Правила торговли
Игорь Пенский, генеральный директор «Vistarcom» № 7 (1221) 02 Мар. 2018 «Green Hills» остается...

Год назад компания «Vistarcom», которой принадлежат продовольственные сети «Green Hills Market» и «Velmart», объявила о переформатировании своих объектов. Речь шла о том, что «Green Hills» может быть выведен с рынка в пользу «Velmart», который для инвестора казался приоритетнее.

Планировалось, что до конца 2018-го большинство магазинов «Vistarcom» перейдет под вывеску «Velmart». Для «перезагрузки» каждого объекта было выделено порядка 6-7 млн леев. Однако позже ритейлер пересмотрел планы: в 2017 году оба формата оказались жизнестойкими, обеспечив совокупный оборот в 1,1 млрд леев.

По словам генерального директора «Vistarcom» Игоря Пенского, цель компании — не в смене сетей, а в определении эффективной модели каждого маркета. «Дело не в названии магазина или его размерах. Сегодня от каждого нового магазина уже не ждут быстрой отдачи, все инвестиции долгосрочные, поэтому главная задача — критически оценить месторасположение действующих торговых точек. Понять, свое ли место они занимают и какой из двух форматов в каждом случае для покупателей приоритетнее. Если на определенной площадке более востребован «Green Hills», то именно он там будет развиваться. Т. е. сейчас мы проводим некую переоценку ценностей, параллельно присматривая свободную площадь для роста обеих сетей».

За последние три года количество объектов «Vistarcom» не превысило 12 маркетов (из которых три - «Velmart»). Компания открывала магазины в Кишиневе, однако закрывала их на периферии. Для нее попытка развития в райцентрах вообще оказалась не очень удачной. Выход в районы оператор запланировал до кризиса, когда экспансия сетевиков была на пике активности. В результате, магазины в Комрате и Оргееве пришлось закрыть. Эти проекты изначально считались «пилотными», они наглядно показали особенности торговли в провинции. Сейчас, кроме Кишинева, «Green Hills» присутствует только в Бэлць. Два года назад сетевик пытался открыть там второй супермаркет, однако более-менее подходящих площадок не нашлось.

«Нас по-прежнему привлекают регионы, но не просто для экстенсивного роста, - отметил г-н Пенский. - Компании не интересно лидерство по количеству торговых точек. Открывать магазин лишь ради увеличения числа маркетов — не наш метод. В районах, к примеру, мы не открыли ни одного объекта «Velmart». Там вообще сложная ситуация с большими площадками на аренде. Компания готова вести переговоры по арендной плате, это может быть как выплата процента с оборота, так и фиксированная ставка. Но цены, в большинстве случаев, остаются завышенными. Сегодня, к примеру, трудно переубедить девелоперов в том, что ставки не должны формироваться в валюте. В зависимости от состояния объекта, они варьируют в пределах 2-12 евро за 1 кв. м. Для нас они могут быть на уровне 5-10 евро за квадрат: компания, как правило, допускала чуть завышенную арендную ставку, т. к. для нас приоритетнее получить объект «под ключ».

Сейчас оператор рассматривает три свободных объекта. Согласно плану развития сети, в ближайшей перспективе она будет расти в пределах столицы. Такова общая тенденция. На периферии вообще смогли удержаться единичные сети. Это тандем «Unimarket»-«Linella» и «Fourchette», которые изначально запускались в районах республики.

Еще один общий тренд — постоянное падение доходов. По данным официальной статистики, 2017 год для молдавского ритейла был провальным: оборот розницы уменьшился на 4,6% (в сопоставимых ценах) по сравнению с предыдущим годом. В оптовом звене, напротив, был устойчивый подъем — плюс 19,9%. Ритейл привлек чуть больше 40 млрд леев, при этом 10 млрд леев обеспечили продовольственные сети - «большая семерка» «Metro Cash&Carry», «Supermarket Nr1», «Green Hills Market»-«Velmart», «Fourchette», «Linella»-«Unimarket», «Fidesco», а также фирменные специализированные сети (в т. ч. при АЗС). К концу прошлого года в Молдове действовали 195 супермаркета и гипермаркета, а также 3 магазина формата «cash & carry». Сегмент увеличился на несколько сетевых объектов, в основном, за счет «Supermarket N1» и «Linella». Большинство сетевиков рыночные доли не нарастили.

«Сейчас мастерство коммерсанта состоит не в увеличении сети или ее ассортимента, - считает г-н Пенский. - А в способности зарабатывать на том обороте, который у него есть. Ценовые войны между сетями ни к чему не привели: это цепная реакция, когда выигрывает покупатель, но проигрывает магазин. В итоге, продовольственный ритейл теряет доходность при постоянном росте затрат. Особенно по части аренды и заработных плат: зарплата сотрудников выросла, в среднем, на 15%, а в структуре общего дохода (до 22% от оборота) она занимает 50%».

Сократить издержки ритейлу сложно, учитывая, что тот же формат дискаунтера в Молдове не прижился. Большинство новых маркетов ориентированы чуть ли не на дизайнерский интерьер, без учета последующих рисков. Но чудес не бывает: магазин должен зарабатывать — либо на наценке, либо на обороте. При этом, постоянно улучшать сервис, добиваясь лояльности покупателей. Разрабатывать эксклюзивные предложения, которые не всегда «выстреливают». Взять, к примеру, проект «private label», который в теории считается выгодным как производителю, так и коммерсанту. На практике же для того, чтобы все были довольны, предприятию нужно выпускать товар под маркой магазина при условии размещения неоправданно огромных заказов.

Для «Vistarcom» капитализация никогда не была приоритетной: компания не строит и не покупает объекты под сеть. Инвестиции направляются в ряд бизнес-процессов, которые считаются инновационными в сфере ритейла. Один из таковых — запуск современного распределительного центра, который находится в одном из корпусов бывшего тракторного завода. Вся продукция (порядка 99%) поступает именно сюда, распределяется по товарным группам, причем весь процесс движения товара компьютеризирован. Доставку заказов в магазины сетевик осуществляет сам, и эту часть логистики поставщики компенсируют. Такой подход для кишиневской розницы нехарактерен, большинство поставок направляется непосредственно в магазин, что перезагружает его рампу. «Vistarcom» около года выстраивал механизм снабжения, в итоге, проект себя оправдал: точность сборки заказов магазина составляет 99,9%. В 80% случаев в маркетах идет беспересчетная приемка товара.

«Этот проект мы реализовывали совместно с украинскими партнерами, - сообщил г-н Пенский. - У нас и сейчас работают сотрудники из головной украинской компании, которые помогают корректировать бизнес-процессы в отделе маркетинга и рекламы, в службах охраны, контроля и управления. Недавно в администрации «Vistarcom» произошли серьезные изменения. Так, место исполнительного директора Сергея Рудя, прибывшего из Украины, заняла Екатерина Затворницкая, молодой сотрудник нашей компании, которая прошла путь от продавца до руководителя. Растить свои управленческие кадры — наш конек. К примеру, должность коммерческого директора компании сегодня занимает Елена Узун, бывший оператор программы лояльности. Пост директора по персоналу - Ольза Запорожан, которая начинала карьеру с простого кассира. Брать на ключевые роли только своих у нас не принято: работают лучшие  специалисты. Назначение на столь высокие должности наших ребят — это доказательство того, что мы задали правильный вектор. Они хорошо знают специфику рынка, амбициозны, молоды и это двигает компанию вперед».

74 Автор: Ирина МАЦЕНКО